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企業成功培養和升級人才的4條規則
2019-11-11 17:58:29 | 人才培養 , 企業學習

對于成功企業來說,人才比戰略、技術甚至產品更重要。一個組織要想長期興旺發達,唯一的辦法就是不斷地培養和更新人才。

但到底應該怎么做呢?

達特茅斯學院塔克商學院的史蒂文·羅斯管理學教授(the Steven Roth Professor)悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein)對這一問題研究了10年,并為世界各地幾十家公司設計人才發展項目,提供人才培養相關服務。

他從眾多案例和經驗中,總結了四條行之有效的規則,來幫助學習發展人員有效開展人才培養工作。


遵循70-20-10規則,邊學邊做

傳統培訓項目中,逼迫員工坐在教室或電腦前聽很長一段時間的課是常態,然而學習無論是學校教育還是企業的學習培訓,最沒有價值的就是強迫人們無休止地學習,而不去考慮“怎么學”的問題。

創意領導中心(the Center for Creative Leadership)推廣的70-20-10規則建議,從富有挑戰性的任務中學習應該占培訓時間的70%,從同伴間學習占20%,從傳統課程學習只占10%

學習發展人員應當找到好的系統或程序將把這三者結合起來,讓員工在實踐中學習,邊學邊做,并能記錄員工學習實踐的效果。

該系統可以通過員工的反饋及同事間的協作,不斷優化員工的學習內容,進而幫助員工達到預期的學習目標,而不是像傳統培訓讓員工進行靜態的單向的學習。


領導層以身作則

悉尼·芬克斯坦教授表示,很多培訓或學習需求的發起者,尤其是團隊領導、公司高層等人員,應當以身作則,以老師、輔導員或教練的身份,積極主動地參與到員工的學習培訓中去,而不是對員工的培訓學習過程不予理睬,卻對學習結果指手畫腳。

公司高層及團隊領導的參與,不僅能夠保證員工學習的方向,提升員工學習的積極性和精準性,還有助于促進更廣泛的關鍵決策者分享共同的邏輯和語言,這可以說是企業文化的基石,是所有組織的DNA

但不容忽視的是,不少企業的領導和高層對企業培訓或學習持“食之無味,棄之可惜”的態度,卻對員工的學習效果和培訓團隊的業績持近乎苛責的態度。

人才培養升級,不僅僅是培訓團隊或學習發展人員的事情,由領導參與帶來的深入到企業各個角落的學習基因,更具有關鍵性的作用,學習發展人員則需要做好員工學習的服務支持工作。


定制化的學習內容

長期以來,企業學習和培訓都是針對一部分人的共性需求而展開,但我們知道每個人都會有不同的訴求,哪怕同一問題不同的人需要不同的解決方案的情況也是存在的,就像好的管理者對不同的團隊成員實行不同的管理策略一樣,員工所需的經驗和學習內容也一樣因人而異。“大鍋飯”式的培訓學習越來越無法滿足員工的學習需求。

悉尼·芬克斯坦教授表示,在人力資源中長期使用的“勝任力”模型,需要反映出員工的資歷、工作重點及在行業中的差異化優勢等等信息。

他表示已經出現一個有很大發展空間的解決方案,即利用人工智能等最新技術刻畫精準的員工畫像,并通過自然語言處理、機器學習等技術對內容的理解分析,讓內容與個人需求精準匹配。

有很大發展空間是因為雖然有很多企業學習的供應商已經在做相關的解決方案,但技術水平參差不齊,員工畫像、崗位地圖及內容之間的匹配水平不一。學習發展人員或培訓經理在為企業引進相關系統的時候,要認真挑選,可以先將某個崗位作為試點,然后再推廣到其他崗位,降低系統上線風險。


領導或老板是最好的學習管理者

你的老板知道他們需要做什么來提高員工的能力嗎?他們能否在發現新挑戰的同時,不被過于正式的職業階梯束縛?這項工作是否與員工的其他工作相結合?

一個有抱負的學習發展人員或培訓經理花在各個業務線領導身上的時間,比花在其他正式培訓學習項目上的時間要多得多。因為人才培養實際上是在為企業和各業務線的團隊輸血,領導和老板是關鍵的合作伙伴,可以對他們的團隊成員進行監控,提升人才培養和人才升級的效率。

悉尼·芬克斯坦教授表示,盡管企業每年都會在培訓學習上花費大量的財力、精力,但如果領導或老板不能擔起學習管理者的責任,那企業學習培訓的投資回報率將不會有大的起色。


結語

新技術在企業學習領域的應用,誕生了以布本知魚為代表的企業學習助手,可以幫助學習發展人員有效遵循才培養和升級的4條規則,為企業培養世界級人才,希望廣大的學習發展人員或培訓經理能夠利用新技術幫助企業坐上人才培養的高速列車。

 

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