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趙磊:組織轉型中需要關注的三個關鍵問題
2019-11-13 21:55:43 | 組織轉型 , 高科技

2019年“雙十一”又破了去年的紀錄,天貓的銷售額達到2684億元,京東達到了2033億元。最讓消費者驚喜的是,預付費的訂單在雙十一早上,就已經配送到手中了。據預測,全行業處理郵、快件業務量將達到28億件。智能倉儲、未來園區、機器人倉群、AGV機器人等等,已經成為大數據、云計算之外,保障產業鏈快速運轉的高科技手段。

做為參與者,同時也是旁觀者,可以觀察到很多事情都在發生變化,響應速度的加快,讓產業鏈上所有利益相關方都做出了巨大的改變。可以想見,蝴蝶翅膀振動肯定會影響到更多的生態圈、更多的組織。不管我們是否愿意,都會被這股大潮裹挾著向著轉型變化前行。

當下,要么你正處于轉型之中,要么你就走在開始轉型的路上……

在我來看,組織在轉型過程中,最重要也最迫切需要解決的是以下三個關鍵問題:

1. 如何樹立“以客戶為導向”的目標,并堅定不移地推動下去

對于大多數組織來說,說服大家樹立“以客戶為導向”的目標,并不困難,真正的難點在于,過往大家更多地關注內部流程、產品、技術、工藝等內部因素,而忽略了從外部向內部看的觀察維度。人們習慣于說“我想要……”,而忽略了“客戶想要什么、市場想要什么”。如果不能在“以客戶為導向”理念上達成真正的共識,就會導致在戰略理解層面的第一層錯配。

當組織的所有資源仍然在圍繞著“我們想要什么、我們能提供什么”的時候,就會發現無論如何努力,都無法跟上客戶的腳步,在競爭對手的變化中苦苦應對和追趕。因此,主動思考客戶需要什么,要不是我們能夠提供什么;市場需要什么,而不僅僅是我們有什么。是管理層貫穿轉型始終的指導思路。唯有如此,才能保證在轉型過程中不為外部壓力所干擾。

在組織轉型過程中,管理層還會遇到另外一種情況。他們會被太多組織內外傳來的思路建議包圍。各個層級,各個渠道提出的各種聲音,每一種聽起來都是對的。這種來自四面八方的聲音龐雜而熱情,甚至從集團管理層、各級領導傳來的聲音、壓力,讓他們應接不暇。這個時候,對于經營管理團隊來說,最大的挑戰是“定力”。

我們要思考:是否已經想清楚了要去哪里?如果想清楚了就要堅定不移地走下去。經營管理團隊要了解這樣的一個事實:對于轉型來講,沒有人有篤定的百分之百的成功答案,也許每個主意都是對的,也許每個主意又都是錯的,在轉型開始前可以進行充分的討論。一旦開始,就不要彷徨。把選擇的路走下去,遠比走了三分之一又掉回頭重新嘗試另外一條路,更有機會到達終點。

2. 如何讓管理團隊看到轉型所帶來的機會

組織轉型,意味著什么呢?面對幾千、幾萬人的企業規模,面對太多的不確定性和挑戰,面對太多的信息、模式的討論,涉身其中的個體、部門、組織,都會在這個過程中發生顛覆性的改變。因而除了客戶、產品、技術之外,決定組織轉型成功的根本,也在于對組織文化的重塑。

實際上組織轉型過程中,很多伙伴是有各種疑慮、擔心的。畢竟變革意味著不確定,人們下意識地想避免損失,因此人們會有各種外顯的特征,比如,對某些事情搖擺不定、對某些答案不如原來篤定、討論過程中總是假設老板的想法、工作上留一手,避免影響自己的未來。

決策層需要幫助經營管理團隊了解,轉型并不意味著失去,更重要的在于這是一個重建規則的機會、調整原有業務模式與組織資源配比的機會、改變原有組織文化的機會。轉型的每個動作,很大概率會起到牽一發而動全身的作用。為了因應當前的業務與客戶需求,一定會對現在的流程進行改變,改變的結果不僅僅會涉及到流程的變化,更重要的是對流程背后的邏輯、資源配比、運作模式甚至組織結構產生調整。

如果不能夠認識到這個層面的問題存在,組織會產生第二個錯配,即新業務與傳統流程的資源錯配,想干的事陷在原有流程中,雖然明明知道正在做的事情不是重點,但因為流程沒有改變,只能跟著系統推進,速度慢、焦點低,最終導致流程冗余、人心渙散。

3.如何幫助經營管理團隊構建全新的思維模式

轉型期間最大的挑戰,是經營管理團隊過往的思維方式和過往的經驗。

在這個過程中,經營管理團隊必須面對艱難的選擇,平衡長期與短期的利益,平衡新老員工的發展,平衡營利與轉型的關系,這些都需要經營管理團隊構建全新的思維模式。

由于在轉型過程中往往管理團隊的利益會首先受到挑戰,如何引導伙伴們看到這種挑戰,理解可能產生的結果對于組織的推動作用,就顯得至關重要。

這里面包括幾個方面:

? 我們在做的事,是對客戶價值最大化有益的事嗎?

? 從單獨部門KPI模式,轉向以整體目標為最大追求的系統思考;

? 以結果為導向,推動部門間的真正協同;

? 以OKR工具構建透明、公開的目標管理體系;

? 追求極致化成本運營模式,倡導資源最大化的復用;

? 逐漸尋求不可替代的優勢;

? 嘗試去做別人不敢想、不敢做的事;

? 容忍因嘗試機會而導致的變化與短期失敗;

事實上,當組織轉型過程中,還要關注行業的定義是否正在發生改變。決策層不能僅僅從組織內部的角度考慮問題,還要認真思考未來歷史可能對行業的規劃是什么?也就是說重新定位組織對于客戶的價值,了解客戶的實際需求越多,市場機會就會越多。經營管理團隊最大限度地貼近市場、貼近客戶,產品、技術、途徑會逐漸清晰。雖然,仍會在過程中遇到多重挑戰,但超越自己做出改變,是且是唯一正確的路。(全文完)