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黃欽東:總部如何高效管理一線HRBP團隊
2019-06-27 10:34:42 | HRBP , 角色 , 管理

越來越多的公司已經進行了HR三支柱轉型,其中HRBP團隊的規模一般相對比較大,而且分散在各個業務組織中,如何對HRBP團隊進行有效的管理對每個公司而言都是很大的挑戰。

和一些同行聊天時,我發現不少的公司對一線HRBP團隊的管理比較混亂,比如上下信息不通暢、總部的政策得不到一線的理解導致無法在一線落地、各種突發事件不斷發生導致各級組織都忙于救火……

最近幾年筆者一直在集團總部負責或參與對一線HRBP組織的建設和發展工作(HR For HR),積累了一些管理經驗,在此簡單的總結了一下我們對HRBP團隊(尤其是對HRBP Leader)的管理實踐,分管什么和怎么管兩部分,僅供大家參考。


  管什么  

根據公司對HRBP的要求,我們專門設計了HRBP角色模型,主要是三個角色:政策守護者、業務推動者和文化捍衛者。此外,HRBP Leader還要承擔一線HRBP組織建設的職責。

1、  公司政策執行

按照HR三支柱的職責分工,HRBP在很大程度上承擔了將公司各項人力政策在各級組織中落地實施的職責。HRBP 需要通過對人力政策的全流程管理,保障政策執行效果,維護政策權威。

所以對于各項重大人力政策的落地,集團總部需要及時了解一線的執行情況,比如:

?  確保對政策的理解是正確的。這個可以通過宣貫和考試等方式來解決;

?  審核實施細則。每個BU或部門的情況不一樣,一個政策的實施可能需要根據實際情況設計實施細則,以確保政策的適用性。所以對于一些情況特殊的組織的實施細則,需要特別關注;

?  跟進執行,定期溝通,及時了解存在的問題或困難,及早發現及早解決。

2、  一線業務推動

HRBP需要承接業務戰略,通過組織能力建設、人才隊伍發展和組織氛圍的營造,推動業務目標達成。

所以,HRBP很大一部分的精力在于了解業務、診斷組織和團隊,根據識別出來的問題制定HR解決方案并予以實施。

在對HRBP的考核中,除了公司規定的一些KPI指標外,還有就是一些任務類指標。集團總部會對這些任務/項目進行審核,主要是看這些會耗費不少時間精力的項目與業務的關聯度和項目方案的有效性。

對于其中的重點項目還會進行持續跟蹤。通常我們會制作一個重點項目跟蹤表,掛在集團總部人力負責人辦公室的墻上(我們通常把這些重點項目叫“上墻的項目”),有專門的運營人員在項目各階段的里程碑時間節點收集項目情況,及時了解這些項目的最新進展和存在的問題,以便及時提供專業指導或協調資源。

3、  企業文化傳承

對于業務比較多元、地域比較分散、新分支機構比較多的公司,HRBP需要推動企業文化在一線的落地,否則很容易造成山頭主義或抬升地盤意識。

我們設計了一系列有鮮明文化特色的活動要求HRBP定期組織,比如基于價值觀共識的“文化工作營”、基于馬拉松文化的每周酷跑活動、基于團隊協作和開放氛圍的“民主生活會”、激勵優秀員工的“年度優秀員工表彰會”、激勵員工持續貢獻的“司齡周年會”等等。

各BU的HRBP在組織完相關活動后,都會在內網上的文化專欄進行宣傳報道。對于文化報道比較少的BU,我們會主動找HRBP了解相關情況。

4、  人力組織建設

對于BU的HRBP Leader,我們還會定期評估其對HRBP團隊的建設情況,比如對HR工作流程和效率是否在持續優化、HRBP隊伍的專業水平和業務能力是否在持續增強、HRBP團隊的敬業度是否在持續提升等等。

我們每半年會組織一次HRBP條線的人才盤點,每年組織一次HRBP應知應會專業考試,每年組織一次敬業度調查。通過這些方式來評估HRBP Leader對HRBP團隊的建設情況。


  怎么管  

最多的時候,我們需要同時管理將近30個BU的200多位HRBP。為了高效的管理,我們建立了一套工作溝通與會議管理機制,主要針對HRBP Leader群體進行管理。

1、  突發情況溝通(電話)

一線組織每天都會突發各種緊急情況,比如核心人員異動、嚴重違規事宜、重要資源/關系協調等等。這些事情無疑需要非常及時的溝通。

所以,我們鼓勵一線通過電話與集團總部相關負責人進行直接溝通,將相關信息盡可能對稱,比如背景、各方意見、應對策略、資源支持等,否則會影響決策質量和速度。

2、  工作周報(郵件)

HRBP Leader每周都會向集團總部提交一份重點工作/項目進展簡報,把相關重點工作的進展、卡點、所需資源支持等問題介紹清楚即可。

不少HRBP Leader會忽略日常的正式工作匯報,覺得沒啥大事、嫌麻煩。其實,一線與總部的信任關系需要長期經營。如果總部對一線的很多情況不了解,那么在關鍵時刻就很難給予一線及時、有效的幫助。平時不怎么溝通,一溝通就是要資源或出大事,換位思考一下,集團總部會是什么感受。集團總部畢竟管控著政策、資源和評價權~

3、  月度例會(視頻)

我們每月都會組織HRBP Leader月度例會,核心目的是進行統一的信息共享和溝通。

主要內容是通報集團關鍵人力運營數據、各BU重點KPI指標和重要項目的進展,HRVP會根據過程中發現的問題對HRBP Leader們進行相關提醒,并提出新的工作要求。

會議時間根據實際需要通常會控制在2-3個小時以內。

4、  季度會議(現場)

我們的季度會議一般會把HRBP Leader都拉回集團總部,2天的時間。

內容主要包括HRVP通報集團關鍵人力運營數據和總結計劃、集團COE介紹近期重點項目和工作、重點BU的HRBP Leader述職、針對重點工作的HRBP Leader研討會/工作營等。

一線組織的視野相對集團總部而言會狹小一些,為了避免一線組織的思維封閉和僵化,我們需要創造機會讓大家彼此了解各自的工作思路,相互啟發。

5、  年度峰會(現場)

每年的春節前,我們會組織HRBP年度峰會,一線的HRBP Leader和HRBP骨干都會一起回集團總部參加。通常為三天。除了常規的工作總結計劃匯報宣貫,更重要的目的是激勵和賦能。

所以,除了HRVP的年度總結計劃報告、HRBP Leader述職、HRBP研討會/工作營等常規環節外,我們還會設計“年度評優頒獎典禮”和“優秀實踐分享交流會”等內容。

評優活動會結合過去一年的年度重點工作或政策導向來設置獎項,比如人才發展獎、組織變革獎等等。評優活動會結合年底人才盤點的成果(我們每年的第二和第四季度會進行兩次人才盤點),這會讓評優活動更加客觀,避免了所謂的“利益平衡”。所有的獲獎人員都會在峰會上分享相關的優秀實踐,這對其他參會人員來說非常有吸引力。

通過一個評優活動,我們就能很好的把盤點、激勵和賦能等方面有機的結合起來,這讓年度峰會成為了HR條線的一大盛事。由于參會人數會受到限制,所以每到年底很多HRBP就早早的開始打聽想辦法獲得參會資格。

 

組織大了確實不好管理,需要我們有一套清晰的管理思路并建立一套完善有效的管理機制。當然,機制是死的,而人是活的。要想把機制變得更加靈活和敏捷,其實對于人的賦能和發展更為重要。我近期也會梳理和總結一下對于HRBP群體在發展方面的管理實踐,感興趣的朋友可以關注或留意我的公眾號“黃欽東x組織與人才發展”。


回復以下數字,回顧我的部分原創文章:

“1”,人才發展TD是干啥的,那么貴
“2”,你可能誤解了“學習能力”
“3”,HR,你竟然還沒投資高潛人才
“4”,做個“敏感”的人才發展TD總監
“5”,人才發展總監必讀的十本專業書
“6”,99%的HR不會評估TD項目效果
“7”,HR新人應有的五種思維模式
“8”,中高管任命項目實踐深度總結
“9”,高潛人才培養的五大脫軌原因
“10”,70-20-10學習法則應用實踐


作者簡介:黃欽東先后在中人網、搜狐暢游、思源控股、華夏幸福等企業從事組織與人才發展、HRBP相關工作,長期在人才評鑒、人才盤點、領導力發展、人才梯隊建設、組織變革、干部管理、HRBP等領域進行研究和實踐。歡迎關注我的微信公眾號“黃欽東x組織與人才發展”,與大家一起交流這些年來我在工作中的所聞、所思、所修。