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如何正確運用末位淘汰
2019-06-26 12:26:48 | 末位淘汰 , 績效考核 , 強制分布

文丨任康磊


有著“世界第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇所創立的末位淘汰制一直存在很多爭議:一方面,從當年通用的活力曲線奇跡到如今騰訊、阿里、華為、京東等名企對末位淘汰制度的堅定不移,都證明了這種管理手段的可取性;另一方面,末位淘汰的殘酷性與嚴苛性,以及存在的法律風險,卻讓越來越多的企業反對,如果使用不當,還會讓企業遍體鱗傷。


隨著杰克·韋爾奇在GE推行強制分布法的成功,這種方法得到了國內越來越多企業的認可和青睞。許多企業采用這種方法后同樣取得了較好的成效,但是也有一些企業使用這種方法后卻收獲了失敗的苦果。


比如,有個公司決定采取強制分布法評價員工的績效結果。這家公司的方案是根據員工績效考核分數,把員工分成四類,績效類別和人數占比分別是:A類占前20%,B類占30%,C類占40%,D類占10%。原理和杰克·韋爾奇的強制分布法、末尾淘汰相同。


對評價結果為A的員工,工資提升15%,享受公司的效益獎金是C類員工的3倍;對考核結果為B的員工,工資提升5%,享受公司的效益獎金是C類員工的2倍;對考核結果為C的員工,工資不變,享受公司的效益獎金;對考核結果為D的員工,工資不變,且無任何獎金獎勵。連續兩次考核結果為D的員工,將會淘汰。

然而,沒想到這個方案實施之后,卻出現了一系列問題。


1.團隊氛圍問題

排在BCD三類的員工對排在A類的員工有些不滿。

尤其是排在B類的員工,有的人可能和A類的分數差別不大,但是得到的工資提升和獎勵差別卻很大。造成了BCD三類員工的士氣下降,工作變得消極,有工作都推給排名A類的員工做。排名A類的員工雖然工資和獎金高,但感到在團隊中收到了排擠,也因此而士氣低落。


2.結果公正問題

公司的人力資源部、辦公室、財務部等部門由于員工的人數較少,就采取了打包考核的方法。把這些部門的員工放在一起,根據績效考核分數進行排序。然而,有的部門管理者為了讓自己部門的員工排名靠前,就想方設法提高本部門員工的績效考核分數。

公正的部門管理者所在部門的員工反而分數較低,都成了B類和C類。造成原本公正的部門管理者反而受到員工的埋怨。有的管理者甚至為此選擇了辭職。漸漸的,管理者和員工之間的關聯又變得復雜起來,公司內部出現了一種“考核政治”。


3.應用實施問題

考核結果出來后難以服眾,結果造成難以實施,不少公認的好員工由于種種原因卻被評為B或C。而一些公認表現和成績平平的人,卻不知為何成了A。老板看到這種結果后,不愿意按照這樣的結果實施。結果造成員工覺得老板言而無信。


另外,公司個別崗位的員工雖然連續兩次被評為D,但是由于這個崗位的專業性比較強,公司需要,而且這類人才難以從外部獲取,所以企業實際上并沒有對其淘汰。有這類崗位的員工因為一次被評為D,甚至自己辭職,跳槽到別的公司,工資反而漲了一大截。

當該公司實施強制分布的績效考評方法后,A類員工怪老板,B類員工不服氣,C類員工推卸責任,一部分D類員工老板卻要費盡心力挽留。原本安靜祥和的公司,卻在實施這種方法后變得一片混亂。


上述案例中的問題,其實源于績效評價方法操作不當。


1.認識方面

強制分布法是一種績效管理過程中,績效考核之后的人員分類方法,而不是代替績效考核的方法。

績效考核本身的質量決定了強制分部法能否有效的實施。如果前端的績效管理本身的質量有問題,盲目實施后端的強制分布法,則一定會出現上述案例中的問題。


2.支持方面

由于強制分布法之后對應著不同類別人員的獎勵不同,在沒有實施過這種方法、對這種方法理解不深的企業當中運用時要特別小心。

完善的績效管理體系中,客觀公正的人才評價、績效結果的合理反饋、員工的溝通與輔導等這些工作對實施的支持作用至關重要。


3.實施方面

強制分布法在實施之前,要做好充分的調研工作。選取的人才分類和比例要具有一定的依據和科學性,不能憑感覺來劃分比例。


在實際實施的過程中,可以存在一定的靈活調整空間。企業最終保證的是全公司類別人員占比達到方案基本要求,而不是強調每個部門或每一類崗位的百分比都嚴格按照該類別換分。對于一些特殊崗位或不適合進行強制分布法的部門或崗位,也可以在實施前定義其不參與強制分布法。


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“任康磊”

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